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        3. 歡迎訪(fǎng)問(wèn)西安川普人力資源管理有限公司

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          企業(yè)人才盤(pán)點(diǎn)與人才梯隊建設

           

          川普公司提出的人才培養體系CAD模型中,在企業(yè)建立人才標準體系(competency,C),解決人才標準問(wèn)題之后,就需要進(jìn)行人才評價(jià)( assessment,A)。

          評價(jià)體系( assessment,A),包括人才評價(jià)和人才盤(pán)點(diǎn)。為識別企業(yè)目前的人才現狀(績(jì)效、素質(zhì)、潛力),需要建立評價(jià)體系。川普公司以2014的人才評價(jià)與發(fā)展咨詢(xún)實(shí)踐為例,說(shuō)明如何利用評價(jià)中心技術(shù)進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn),從個(gè)人、部門(mén)、組織三個(gè)層面作出評價(jià),建立人才梯隊,確定培養人群。

          一、評價(jià)中心技術(shù)的選擇

          “評價(jià)中心”是一整套人員測評程序,而不是一種具體的工具。它包括多種情境模擬評估方法,如公文處理、管理游戲、小組討論、個(gè)人演說(shuō)、角色扮演等。

          川普公司項目團隊針對管理人員及業(yè)務(wù)人員采取了操作簡(jiǎn)單、效度較高的心理測驗、無(wú)領(lǐng)導小組討論、半結構化面試三種方法。

          評估方法

          評估作用

          選用技術(shù)

          評價(jià)方式

          所需時(shí)長(cháng)

          心理測驗

          了解參測人員的綜合素質(zhì)、工作動(dòng)機和行為風(fēng)格實(shí)施操作相對簡(jiǎn)單,為評估收集基礎信息

          基本能力測驗

          主要考察被評價(jià)者的思維反應速度、考慮問(wèn)題的邏輯性和學(xué)習掌握新知識的能力等。

          集中測試,約60-90分鐘。

          社會(huì )愿望測驗

          主要考察被評價(jià)者的內部深層的動(dòng)力因素。

          集中測試,約20分鐘。

          行為風(fēng)格測驗

          從考察被評價(jià)者的管理風(fēng)格、對組織的貢獻及可能的不足。

          集中測試,約20分鐘。

          無(wú)領(lǐng)導小組討論

          設置特定工作情景,考察參測人員相關(guān)能力特質(zhì)

          無(wú)領(lǐng)導小組討論

          5-7人一組,圍繞某主題開(kāi)展討論,主要考察被評價(jià)者的系統思考能力、在團隊中的影響力、推動(dòng)能力和合作性等。

          每組30-50分鐘。

          面試

          通過(guò)面試問(wèn)題的設計,有針對性地探查參測人員的能力水平

          半結構化面試

          以被評價(jià)者過(guò)去的行為經(jīng)歷為主要內容,重點(diǎn)考察其內在動(dòng)力、解決問(wèn)題的推動(dòng)能力、思維的分析性和系統性、人際溝通與理解、靈活性和自我控制能力及壓力應對能力等。

          一對一方式進(jìn)行,每人約40-60分鐘。

          二、人才個(gè)人評價(jià)

          川普人才項目團隊整合三種評估方法獲得的信息,形成個(gè)人測評報告,報告內含生動(dòng)直觀(guān)的數據、圖表和詳細的個(gè)人能力描述與管理使用建議。

          (一)定量分析

          川普人才項目專(zhuān)家組根據無(wú)領(lǐng)導小組討論和面談取得的信息,根據勝任素質(zhì)模型確定的評價(jià)標準,對每位評價(jià)對象在內在動(dòng)力、道德品質(zhì)、思維判斷、人際管理、推動(dòng)執行五個(gè)維度進(jìn)行打分,每個(gè)維度按10分制,滿(mǎn)分50分。

          (二)定性分析

          1、個(gè)人綜合評價(jià)

          通過(guò)無(wú)領(lǐng)導小組討論、面談、心理測評取得的信息,對照勝任素質(zhì)模型的分級評價(jià)標準,對評價(jià)對象在主要優(yōu)勢、主要不足、組織使用建議、個(gè)人發(fā)展建議四個(gè)方面做出分析評價(jià)。

          2、采用十六宮格對現崗勝任度和潛力進(jìn)行評價(jià)

          現崗勝任度是反映任職者在對現崗任職要求的滿(mǎn)足程度,表明任職者完成本職工作的情況,以及對公司的實(shí)際價(jià)值與貢獻,區分優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職四個(gè)水平。

               發(fā)展潛力是衡量個(gè)體更底層的能力素質(zhì)與特點(diǎn),指向未來(lái),揭示任職者在組織中的適應性、可塑性和成長(cháng)性,區分優(yōu)秀、良好、一般、偏低四個(gè)水平。

                                    十六種紅綠燈組合說(shuō)明見(jiàn)下圖(圓圈左半邊為現崗勝任度,右半邊為潛力)

          三、人才盤(pán)點(diǎn)

          匯總個(gè)人結果,對團隊整體能力進(jìn)行盤(pán)點(diǎn),提出針對性的管理建議。

          1、 按照職位序列進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)。把被評價(jià)對象劃分管理、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、技術(shù)四個(gè)序列,根據各系列勝任模型的不同要求,計算勝任度和發(fā)展潛力的人群分布。直觀(guān)得出各序列的人才能力現狀。

          2、按照下屬公司歸屬或部門(mén)歸屬進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)。找出重視人才培養、具備發(fā)展潛力的部門(mén)或下屬公司。

          3、對參加評價(jià)所有人員進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)。分析人群勝任度與潛力分布,把被評價(jià)人員分為成長(cháng)性有限、中流砥柱、明日之星三類(lèi)人群。

          四、鎖定培養人群,建立后備人才梯隊

          1、選擇中流砥柱、明日之星兩類(lèi)人員建立后備人才梯隊,進(jìn)行重點(diǎn)培養。

          對于管理局面穩定,員工認可度較高;基礎能力良好,可塑性與成長(cháng)性強的人員,對其進(jìn)行重點(diǎn)培養,建立后備人才梯隊。制定全面培訓發(fā)展計劃,以提升性學(xué)習為主,擴展視野,按階段計劃實(shí)施。下一層級人員勝任力優(yōu)秀,潛力優(yōu)秀的人員作為上一層級的后備人選,未來(lái)一段時(shí)間內可提拔承擔更重要的管理責任。

          2、本崗位勝任力稱(chēng)職和基本稱(chēng)職,潛力一般和偏低人員,立足現崗培養

          對于業(yè)績(jì)、管理等方面總體表現一般,存在明顯短板;適應性和成長(cháng)性有限的人員,在同類(lèi)崗位上可繼續發(fā)揮作用。本崗位技能性知識學(xué)習為主,以本職崗位的職能要求求精發(fā)展,注重管理基礎和個(gè)人管理素養培訓。

          3、確定能力短板和提升方向

          利用評價(jià)中心技術(shù),按照素質(zhì)模型標準,對參加批評價(jià)人員進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn),可確定共同的能力短板,以便精準確定素質(zhì)提升方向,設置針對性的培訓課程,確定培養方式,為后續的人才發(fā)展(development, D),指明能力提升方向。

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